Video donde presentamos el pitch deck de T-share, donde vestir es compartir:

Aquí la presentación:

Ha llegado el momento de echar la vista atrás.

Tenemos la oportunidad de echar la vista atrás, tanto del último Sprint como del proyecto en su totalidad, por lo que queremos que la reunión sea lo más completa posible. Por eso, decidimos probar con otra herramienta que podría ser más completa: GROUPMAP.

Esta vez, la retrospectiva seguirá el método de las 4L, tan usada en proyectos agiles. Las 4 áreas de retrospección serán:

• Liked: aquello que más nos gustó del proyecto.
• Learned: aspectos aprendidos.
• Lacked: todo lo que consideramos que ha faltado.
• Longed for: aspectos que nos habría gustado que hubieran estado presentes.

La dinámica será similar a la de las reuniones anteriores; dedicaremos 5 minutos de retrospección individual en cada una de las secciones y otros 5 minutos para comentar los resultados obtenidos. Siendo la última retrospectiva, somos más flexibles con los timings; lo importante es que quede bien cerrado.

Además, esta nueva herramienta permite realizar votaciones entre los comentarios, para lograr un enfoque mayor en aquellos aspectos que el equipo considera más relevantes, por lo que, una vez incluidos los comentarios, dedicaremos 2-3 minutos para la votación en cada sección.

El report final detallados incluye muchos aspectos; los más votados (y, por tanto, más relevantes para nosotros) son:

LIKED (24 comentarios)

Los comentarios se centran fundamentalmente en aspectos positivos sobre el equipo:

• La evolución desde 0 hasta lograr un MVP en un periodo de 4 semanas.
• Aprendizaje continuo.
• Equipo 10.
• La puesta en marcha de métodos de trabajo como SCRUM.
• La confianza adquirida dentro del equipo como consecuencia de una buena definición de los métodos de trabajo desde el principio.
• El resto de comentarios se centran en el compañerismo, la confianza, el compromiso por parte de los miembros del equipo, comunicación, empatía, etc.)

LEARNED (17 comentarios)

• Aprendizaje de métodos de trabajo ágiles.
• Conocimiento de nuevas herramientas de trabajo colaborativo.
• Cómo unir de forma rápida los métodos de trabajo con las herramientas y marcos de trabajo (que aplican) y aplicarlos a fin de lograr un objetivo común.
• El resto de comentarios se centran en un mayor conocimiento del negocio, del e-commerce y de la emprendeduría; delegación, técnicas de motivación de equipos remotos; creación, puesta en marcha y funcionamiento de un blog.

LACKED (13 comentarios)

El equipo ha echado en falta los siguientes aspectos:

• Un enunciado del proyecto más específico
• Mayor participación y seguimiento por parte del tutor de proyecto.
• El lanzamiento de la causa de T-share (#yomecorono)
• Mejor gestión de los tiempos tanto en lo que a reuniones se refiere como al cumplimiento de los plazos establecidos para la revisión de tareas Ready to Verify.
• El sentimiento de forma generalizada es el deseo por parte del equipo de llevar a la realidad el proyecto: haber definido la idea antes, haber comenzado el proyecto más pronto, incluir un Sprint adicional, etc.

LONGED FOR (13 comentarios).

• El equipo cree que habría sido interesante tener una mayor libertad para elegir la idea del negocio para el proyecto.
• La equipo le habría gustado tener tutorías individuales con el tutor (al menos, una)
• Un kick-off presencial o, al menos, una reunión presencial con el equipo,
• Tener una biblioteca con la documentación de las asignaturas del Master
• Habría sido muy práctico tener una base de proyectos anteriores como referencia a la casuística que nos podríamos haber encontrado.
• Además, nos habría gustado realizar un test del MVP.
• Otros aspectos sugeridos por el equipo son: experiencias prácticas en el master más alineadas con lo que nos podríamos encontrar en el proyecto, equipos presenciales, tareas por pares, etc.

En resumen de lo anterior, tenemos un sentimiento muy positivo generalizado sobre el equipo y el trabajo logrado con el esfuerzo de todos; hemos aprendido mucho tanto de métodos ágiles como de herramientas de trabajo y de e-commerce; hemos echado en falta una definición más clara sobre el proyecto y un mayor seguimiento por parte del tutor del proyecto; además, señal de la confianza que tenemos en el proyecto, nos habría gustado haber tenido más tiempo para poder llevarlo a la realidad así como la oportunidad de haber disfrutado de alguna reunión presencial. Además, habría sido muy interesante disponer de mayor recursos por parte de la escuela en cuanto al proyecto se refiere (interacción con el tutor, documentación referencia, etc).

Al finalizar la reunión, no hubo ninguna despedida. Fueron todo palabras de agradecimiento y muestras de satisfacción por el camino que habíamos realizado juntos.

-Esto, para nosotros, es una etapa más en nuestro camino; pero nuestro camino, no ha terminado...-

Tomorrow will be a new chapter in my life; this book is getting very interesting. (Scottie Waves).

¡MUCHAS GRACIAS EQUIPO T-SHARE!

"Planificar es traer el futuro al presente para que puedas hacer algo al respecto ahora."                                                                               -Alan Lakein

Cierra nuestro proyecto final de máster y no queremos terminar este ciclo sin tener una idea clara de lo que necesitamos hacer a partir de ahora para que T-share se convierta en el negocio que hemos visionado.

Nos planteamos un año para aterrizar las estrategias que hemos definido en nuestros análisis y procesos de planificación,  además cumplir con los objetivos operativos de esta etapa y avanzar en la evolución de nuestra plataforma.

Retos

En este primer año, estamos visualizando tres grandes retos:

• El primero corresponde a la validación de la idea. Necesitamos confirmar el interés que muestran por el producto tanto diseñadores como usuarios compradores a la causa. Esa será la validación de nuestra primera hipótesis y nos permitirá verificar si hay que iterar en el modelo de negocio, en la estrategia o en el producto.
• El segundo reto es la consolidación. Una vez validada la viabilidad del producto e identificado el interés de los segmentos a los que está dirigido T-share, buscaremos financiación para evolucionar nuestra plataforma. En ese momento queremos ofrecer un valor añadido a diseñadores permitiendo la creación de una tienda online con acceso Freemium.
• Y el último reto es el despegue. Llegando al final del año con unos márgenes de beneficio muy ajustados de acuerdo con lo planificado en el presupuesto, necesitaremos buscar nuevos canales de ingresos. Ese será el momento para idear un MVP que nos permita validar la incorporación de una suscripción Premium, con muchas más ventajas para los diseñadores, variedad para los consumidores y más posibilidades para las ONG's que ya estén trabajando con T-share.

¡Seguimos trabajando porque ahora queda camino por recorrer!

Ok, tenemos un primer MVP de producto y llega el momento de lanzarlo. En otras palabras, nuestro negocio ahora mismo se encuentra en medio de la nada y necesitamos construir las carreteras e indicaciones oportunas para facilitar el acceso a nuestros futuros clientes.

Por muy bueno que sea el producto, el éxito de nuestro negocio pasa por el ‘ruido’ que vamos a generar, y para ello, es imprescindible reflejarlo en una estrategia de marketing que nos ayude a visualizar el camino a seguir.

Objetivos

Nuestra estrategia de marketing debe focalizarse en ayudar a conseguir algunos de los objetivos de negocio planteados y que podríamos resumir en:

• Mantener la rentabilidad del negocio
• Aumentar las ventas a través de suscripciones y clientes.
• Posicionar T-share en el mercado español como marca solidaria y ecológica.
• Ofrecer calidad y diseños creativos.

Situación actual

Antes de lanzarnos de lleno a la piscina, es imprescindible saber dónde estamos y qué tenemos a fecha de hoy, para ver cuanto camino hay que recorrer para alcanzar nuestros objetivos. En nuestro caso, sabemos que somos una startup de nueva creación y que tenemos que darnos a conocer, buscando nuestra posición en el mercado ecológico, sostenible y solidario.

En T-share somos conscientes que disponemos de un bajo o nulo presupuesto en marketing para el primer año. Las acciones que se lleven a cabo van a ser horas de dedicación por parte de los propios miembros del equipo, con el objetivo de reducir costes durante este periodo.

A quién nos dirigimos

Todas nuestras acciones de marketing van a ir dirigidas a captar la atención de diseñadores y/o usuarios compradores. Estos perfiles van a ser el target de nuestras campañas.

Nuestra ruta a seguir

A continuación, se citan en orden cronológico las acciones de marketing planteadas para afrontar en este primer periodo de vida del producto y que deben ir acorde a la evolución del producto representada en el siguiente timeline:

1. Plataformas corporativas

Vamos a asegurar que todas nuestras plataformas digitales gozan de una identidad corporativa común. Para cada una de ellas vamos además a atribuir una objetivo principal:

• Tienda online: Vender y captar.
• Blog: Posicionar la marca.
• Instagram: Captación de diseñadores.
• Facebook: Difusión de las acciones.
• Twitter: Atención al cliente.
• TikTok: Difusión de la marca entre los más jóvenes.

2. Estrategia de publicidad online

Nuestra marca goza de una nula visibilidad, y el SEO es mínimo, por ello es imprescindible darle un empujón a nuestro negocio a través de la publicidad online con el objetivo de captar la atención de clientes o diseñadores.

Planteamos varias campañas low cost:

• Una campaña cpc en buscadores y redes sociales para captar a diseñadores que quieran participar en la creación de diseños para camisetas, pudiéndose llevar un premio o beneficios económicos por cada venta de sus diseños.
• Y otra campaña para publicitar la venta de nuestras camisetas a través de Google Shopping y anuncios cpc.

3. Estrategia SEO

Es conocido, que el posicionamiento orgánico (SEO) es lento y costoso, pero las ventajas con respecto a SEM son infinitas. Por ese motivo, debemos trazar una estrategia incesable en referencia a nuestra posición natural en buscadores, utilizando como puente nuestras plataformas corporativas, citadas al inicio de este post. Dentro de nuestra estrategia SEO debemos:

• Disponer de un listado de palabras clave (keywords) basado en los términos por los que nos gustaría que nuestro negocio esté posicionado.
• Hacer un uso adecuado de las keywords en las diferentes plataformas, regido por las recomendaciones SEO.
• Asegurar que las plataformas propias, como por ejemplo la tienda online, ofrece un código SEO friendly, así como aspectos de rendimiento u otros factores claves.
• Realizar el seguimiento y la evolución del posicionamiento geolocalizado de las keywords.

4. Estrategia de conversión

Para la toma de decisiones es imprescindible disponer de un dashboard que permita analizar en todo momento el comportamiento de los usuarios con nuestras plataformas online. Debemos detectar puntos de mejora en la landing page clave que ayuden a aumentar los rangos de conversión, ya sea de ventas o de la propia participación de diseñadores para que participen en la publicación de sus diseños para causas solidarias.

5. Estrategia de referidos

El mejor aliado de T-share son sus propios clientes.
Queremos premiar a aquellos usuarios que nos ayuden a difundir nuestro marca entre su entorno de amigos y puedan recibir descuentos cada vez que alguien nuevo de su entorno lo referencie.

6. Estrategia para aumentar la solidaridad

Una de las acciones más importantes en nuestro afán de aportar la mayor cantidad posible a causas solidarias es la de ofrecer la oportunidad a los usuarios para que puedan aumentar su donación, de manera que:

• El diseñador, pueda renunciar al premio (en la primera fase del proyecto) o en su defecto reducir su porcentaje de beneficio por cada venta de sus diseños para aportarlo a la causa.
• El comprador, además de contribuir a la causa con cada compra de camiseta, se le dará la posibilidad de ampliar su donación durante el proceso de venta de forma totalmente voluntaria.

En resumen, creemos que se trata de una estrategia realista, acorde a las posibilidades que nos ofrece un primer año complejo y que puede ayudarnos a alcanzar los objetivos establecidos.

El equipo de T-share lo formamos 4 personas: personas de nacionalidades diferentes con backgrounds distintos y cada uno de nosotros con unas responsabilidades personales y profesionales y con nuestros propios horarios: somos profesionales comprometidos y con una alta motivación por el desarrollo del proyecto. Entonces, para que el equipo tenga éxito... ¿cómo debemos hacer las cosas?

Pues de la forma que más se ajuste a nuestras necesidades: A nuestra manera.

Y es que, si cada persona es un mundo... ¡imaginemos un equipo!

Dicen que en la diversidad está la complementación y, desde luego, en nuestro caso, así ha sido.

Durante la primera semana tuvo lugar la fase de introspección. Pero esa fase, terminó pronto ya que, en seguida, nos convertimos en un equipo alineado y muy bien complementado para desarrollar el proyecto.  

¿Qué nos ha ayudado para sentirnos "como en casa" durante el proyecto?

• Dailies repletas de naturalidad,
• Comunicación constante en Skype/Trello,
• Compartir cualquier duda con el resto del equipo,
• Confiar en los compañeros,
• Sentido del humor,
• Reuniones con video,
• El garaje de T-share,
• Conocimiento de aspectos personales,
• El cajón desastre,
• Diccionario T-share,
• Repositorio de e-mails,
• Fotos de los compañeros,
• Video-Challenge.

Todas estas prácticas supusieron un reducción de las distancias y una eliminación de las barreras fruto del trabajo remoto, de las ubicaciones diferentes y de nuestros compromisos.

Los resultados saltan a la vista durante las reuniones de equipo. A medida que avanza el proyecto, nos vamos sintiendo más parte de un equipo; un equipo en el que todos trabajamos muy a gusto y que nos hace sentir dentro de nuestra zona de comfort. Las reuniones de planificación y las retrospectivas ponen de relieve fundamentalmente aspectos positivos de la gestión del proyecto y de la evolución del compañerísmo, la confianza y la sensación de seguridad dentro del equipo.

Tenemos claro que realizar un proyecto de esta envergadura requiere mucho esfuerzo por nuestra parte, pero ese esfuerzo es más llevadero cuando se está a gusto dentro de un equipo, cuando la motivación es generalizada y cuando se siente que la red de seguridad es 100% segura;

NUESTRA RED DE SEGURIDAD:  el resto del equipo.

Aunque la definición de semillero es inicialmente atribuida al lugar donde son sembradas y nacen las plantas, también es cierto que el término se refiere, según el Diccionario de la Real Academia Española, al "origen y principio de que nacen o se propagan algunas cosas" y es que aquí nació T-share.

IEBS es una escuela de negocios con enfoque a la innovación y a los emprendedores, creada con el objetivo de ser una alternativa real al modelo de enseñanza tradicional buscando formar personas con mayor responsabilidad y que dirijan sus proyectos con espíritu emprendedor, desde la innovación, la ética y la sostenibilidad.

En abril de 2019 iniciaba el curso introductorio del Master in Project Management de IEBS y desde su plataforma comenzamos a incorporarnos los estudiantes del máster, así como de otros cursos y postgrados. Para finales de mayo de 2019 nuestra formación ya arrancaba en pleno, y nada más y nada menos que con la Metodología Lean Startup y una asignatura de Transformación de las Organizaciones. Allí se sembraba la semilla que ponía en práctica eso del espíritu emprendedor y no nos estábamos dando cuenta.

Cada asignatura en este régimen online nos ofrecía la oportunidad no solo de tomar las clases a través de material de lectura o videos explicativos, sino que además nos daba el espacio para compartir nuestros puntos de vista a través de hilos de discusión y nos llevaba a conectar con personas que eran totalmente desconocidas y de cualquier parte del mundo para trabajar en equipo y lograr la entrega de casos prácticos al final de cada módulo.

Así nos encontramos en el camino Marvin, Silvia, José y Karla, miembros del Equipo T-share. Pasamos prácticamente un año trabajando juntos y compartiendo en cada módulo, aun cuando algunos casos prácticos no eran grupales.

En marzo de 2020 llegó la hora de poner manos a la obra y darle vida a T-share y acá la cosa se puso seria. Asumimos el reto, cada uno tomó un rol y comenzamos a crear. Teníamos muchísimas opiniones de por dónde debía ir el negocio pero ya era hora de aplicar lo aprendido: marcos de trabajo, metodologías y métodos. Así que había que considerar todas las opciones e iniciamos con un Brainstorming. Comenzamos a trabajar bajo el framework Scrum aprendiendo cada uno desde su rol, equivocándonos y ajustando.

Así nace T-share, de la experimentación semana a semana de un equipo que al principio solo tenía una idea, y que ahora confirma que es posible emprender trabajando de manera remota desde distintos puntos geográficos, y lo más importante, con sensibilidad social, ética y sostenibilidad, principios fomentados en IEBS, la escuela de negocios que nos reunió.

La semilla ha germinado... es hora de crecer.

Ya han pasado unas cuantas semanas de trabajo colaborativo y la metodología adquirida por el equipo ha sido muy satisfactoria. Todo fluye: las tareas, la comunicación, la asignación, los tiempos...

¿Significa eso que ya no podemos mejorar más?
Todo lo contrario, siempre existe margen de mejora, y resultado de ello son las conclusiones que extrajimos de nuestra última retrospective meeting, en la que se detectó la necesidad de revisar algunos puntos de nuestro Definition of Done inicial y aplicar algún matiz en nuestro Team agreements.

Problema #1

El equipo detecta que existen ciertas dudas con la lista de verificación actual de nuestro DoD, puesto que muchas de las tarjetas marcadas como 'Done' tienen algún que otro ítem de verificación pendiente. Esto nos lleva a cuestionarnos lo siguiente:

• ¿Debemos revisar de nuevo nuestro DoD?
• ¿Cómo procedemos si alguno de los ítems del listado no es aplicable a la tarea?

De los 10 elementos actuales de nuestro Definition of Done, detectamos que los únicos puntos que generan dudas son:

4. Documento de trabajo actualizado en Drive (si aplica).
5. Se ha solicitado verificación del tutor cuando es requerido.
6. El documento cuenta con su correspondiente publicación en Ghost.
7. Se ha comprobado la publicación en el blog.
8. Se ha notificado al tutor para que valide la publicación en el blog.

Solución #1

Para dar solución al problema, el equipo decide aplicar las siguientes medidas:

• De todo el listado de DoD, se decide eliminar el ítem 8, correspondiente a "Notificación al tutor para que valide la publicación en el blog". Creemos que es aplicable a la finalización del proyecto, y no para cada una de las tareas.
• El resto de elementos de nuestro DoD preferimos mantenerlos aunque no apliquen, pero deben servir como recordatorio.
• En caso que uno de los elementos no se pueda aplicar, se marcará con el texto 'no aplica' entre paréntesis.

Problema #2

Por otro lado, detectamos que los tiempos de revisión de una tarea por parte del resto de compañeros se alargan demasiado en el tiempo, dejando una acumulación considerable en la columna 'Ready to Verify' de Trello. Estamos priorizando nuestras tareas en vez de dedicar unos minutos diarios a la revisión de otras.

Solución #2

Para acortar los tiempos de validación se decide añadir las siguientes reglas en nuestra metodología cuando una tarjeta se mueva a la fase de 'Ready to Verify':

• Mencionaremos al resto de miembros del equipo para notificarles que ya tienen disponible la revisión.
• Incluiremos a todos los miembros del equipo en la tarjeta para que reciban cualquier tipo de notificación cuando se realicen comentarios.
• Establecemos un tiempo máximo 24 horas, obligando al resto de compañeros a su revisión dentro del plazo indicado. Para hacerlo más visible en el tablero de Trello, se propone el uso de la fecha de vencimiento.

El uso de herramientas open source, prácticas de desarrollo de software ágil y un poco de automatización en nuestro flujo de trabajo nos ayudó enormemente en el proceso de convertir nuestro MVP en un sitio web en un fin de semana, con esto pudimos experimentar productividad y velocidad de desarrollo.

Herramientas

No puede haber desarrollo de software (sí, nuestro sitio web también es software) sin herramientas que apoyen el proceso creativo que permite crear un sitio web. Existen muchas opciones entre las que escoger a la hora de decidir qué herramientas de desarrollo de software vas a utilizar en tus tareas de desarrollo. Lo que sí es cierto es que como cualquier arte o trabajo de creación manual, para construir software de forma fácil, que funcione con eficiencia, necesitas herramientas de software que se adopten a tus necesidades, te hagan la vida mucho más fácil cuando estés desarrollando y te permitan automatizar las actividades recurrentes, permitiéndote enfocarte en el trabajo que más importa, el creativo.

Existen miles de herramientas de desarrollo de software y elegir las mejores puede ser difícil, pero considerando el conocimiento, experiencia y necesidades de nuestro equipo, seleccionamos las siguientes herramientas:

• Visual studio code: Editor de código fuente desarrollado por Microsoft para Windows, Linux y macOS. Incluye soporte para la depuración, control integrado de Git, resaltado de sintaxis, finalización inteligente de código, fragmentos y refactorización de código.
• Jekyll: Es un generador de sitios web estáticos, escrito en Ruby. Desde el primer momento, puede generar rápidamente sitios web utilizando archivos en formato markdown que luego se fusionan con plantillas HTML preformateadas.
• Git - GitHub: La plataforma de desarrollo de software líder en el mundo. GitHub es un servicio que permite almacenar repositorios Git en la nube. En otras palabras, es como un Google Drive para proyectos de software donde puedes encontrar código.
• GitHub Pages: GitHub Pages es una opción de hosting dentro de GitHub que permite alojar libremente páginas web públicas para usuarios, organizaciones y repositorios en el dominio github.io dominio de GitHub. GitHub Pages funciona con Jekyll detrás de escena, por lo que son una excelente manera de alojar su sitio web con Jekyll de forma gratuita.

Entorno de Desarrollo

No explicaremos todo el proceso de instalación y configuración del entorno de desarrollo pero la verdad es con unos simples clics se instalan las herramientas y con otros cuantos comandos en una terminal de windows se crea el proyecto con Jekyll (las instrucciones se pueden consultar en los sitios web de cada herramienta).

Integración continua y despliegue continuo

Cuando ya configuramos el entorno de desarrollo y empezamos a desarrollar el sitio web, al mismo tiempo empezamos a utilizar integración continua.

La integración continua (CI - continuous integration en inglés) es un modelo propuesto inicialmente por Martin Fowler que consiste en hacer integraciones automáticas de un proyecto de software lo más a menudo posible para así poder detectar fallos cuanto antes. Entendemos por integración la compilación y ejecución de pruebas de todo un proyecto.

En nuestro caso y al ser un proyecto nuevo sólo aplicamos la integración del código nuevo, a través de Git y la compilación o en nuestro caso publicación del sitio web para detectar que no hemos introducido errores con los nuevos cambios.

Una vez desarrollada nuestra primera versión del sitio web que queríamos publicar en la web, es cuando empezamos a utilizar despliegue continuo.

El despliegue continuo (CD - continuous deployment en inglés) es un enfoque de la ingeniería del software en que los equipos de desarrollo producen software en ciclos cortos, asegurando que el software puede ser liberado en cualquier momento, de forma confiable. Apunta a la construcción, prueba, y liberación del software de forma más rápida y más frecuente.

Para esto GitHub Pages, nos ofrece un proceso automático en dónde sólo nos pide indicar dónde está nuestro código fuente y que nombre de dominio deseamos usar. Una vez configurado, toma el código fuente que hemos creado con Jekyll, lo valida (prueba) y lo aloja en el dominio que le hemos indicado. No hay que hacer nada más. Este es todo el poder de la automatización. Si existiera un error en el código que impidiera la publicación, GitHub pages nos enviaría un correo con el problema detectado para que pudiéramos revisarlo y corregirlo.

A partir de ahí, cada cambio que realizamos en nuestro código fuente es publicado en la web siguiendo el siguiente proceso:

1. Creamos el código con VSCode.
2. Guardamos  el código en Git (repositorio local).
3. Subimos el código en GitHub (repositorio en la web).
4. GitHub Pages toma el código, y lo procesa.
5. El sitio web es publicado en la web (automáticamente).

Esto es sólo una primera aproximación de cómo nuestro equipo abraza las prácticas ágiles tanto en nuestra organización como en nuestros procesos creativos. CI y CD ofrecen muchos más beneficios que seguramente iremos aplicando  en la medida que avancemos en nuestro desarrollo, en base a nuestras necesidades. Integrar solo un poco de automatización en nuestro flujo de trabajo nos permitió enfocarnos en nuestros objetivos, nuestra productividad y velocidad de desarrollo.

Partimos de un modelo en el que T-share actúa de intermediario entre el fabricante de camisetas y el consumidor final, siempre velando por la aportación a causas sociales y de solidaridad. Promovemos también una moda actual y creativa, fomentando la participación de diseñadores para las camisetas de las iniciativas solidarias que respalda T-share.

Dado que las "campañas" se realizarán a modo de crowdfunding, nuestro objetivo de ventas será siempre un mínimo que alcanzar. La venta de camisetas únicamente se liberará en caso de recaudar dicho mínimo (que asegurará el margen que T-share desea obtener de la venta de las camisetas). De la misma manera, en caso de no recaudar el mínimo que asegura rentabilidad T-share, no se venderán las camisetas y, por lo tanto, T-share no incurrirá en los gastos correspondientes .

Por esto, consideramos nuestro presupuesto como "flexible", dado que se ajustará a cada una de las causas. En todas las alternativas que se han considerado, T-share no aboga por aquella que muestre el mejor escenario, ni tampoco en la que muestre el peor escenario. Nos hemos basado en aquellas situaciones que consideramos la más realista.

Los números se han realizado basándonos en nuestro estudio de mercado: análisis de la competencia (modelos de negocio, precios de venta, variedad de productos, etc.), así como de proveedores, siempre considerando únicamente aquellos que aseguran materiales ecológicos y fomentan comercio justo.

INGRESOS

T-share tiene como única fuente de ingreso las ventas de las camisetas para cada causa.

GASTOS

1. Los correspondientes a la compra de camisetas a los fabricantes,
2. Las aportaciones que se realizarán a las ONG's y los premios para los diseñadores cuyo diseño se utilice para la causa,
3. Desembolso inicial de los fondos necesarios para el establecimiento de la sociedad como Sociedad Limitada en el Registro Mercantil,
4. Un empleado a tiempo parcial que actuará de soporte para la gestión de la sociedad y el mantenimiento de la plataforma para los pedidos, y
5. Costes mínimos en cuestión de asesoría legal, aspectos tecnológicos y gastos financieros.

Dado que T-share actua de intermediario, no será necesario considerar los costes relacionados a infrastructuras para gestión de stock.

En base al presupuesto estimado por T-share, la inversión inicial de fondos ascenderá a un total de 5.000€.

Nuestro presupuesto, por tanto, muestra que el punto de equilibrio de la sociedad (debido a los reducidos costes fijos) se alcanzará a los 7 meses del establecimiento de la sociedad.

El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

La metodología sugiere la clasificación de los objetivos en 4 perspectivas:

• La perspectiva financiera hace referencia al rendimiento sobre la inversión de los accionistas, a la distribución y control de los presupuestos de costos y gastos, al incremento de las ventas que garanticen los recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia empresarial.
• La perspectiva de clientes, en este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de mercado de la empresa.
• La perspectiva de procesos, incluye indicadores de los procesos que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados.
• Perspectiva de talento y aprendizaje, hace énfasis a métricas dirigidas al talento de la organización, incrementando sus competencias y habilidades, incrementando la innovación e involucramiento mediante un sistema de incentivos por productividad y un adecuado clima laboral.

Al conocer cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas a través del Mapa Estratégico, los resultados de los indicadores permiten identificar ajustes en la cadena de valor y el modelo de negocio para asegurar que se cumplan las metas.

Para cada perspectiva hay entre 1 y 3 objetivos operativos, cada objetivo tiene un indicador. Los indicadores han sido identificados junto con la meta, la fórmula para el cálculo y los umbrales que permitirán mantener bajo control a los mismos.

Dado que T-share es un negocio que está naciendo, nuestro tablero de indicadores carece de un valor actual o de históricos que permitan contrastar y verificar la consolidación del modelo de negocio. Ya que estamos arrancando, hemos definido su implementación en 2 etapas:

1. Una primera etapa (año 1) que tendrá vigencia mientras el negocio está en formación y contará solo con la implementación de los indicadores indispensables (T-share 1.0 y 2.0).
2. Una segunda etapa (años 2 y 3) donde al estar en funcionamiento todas las aristas de nuestra propuesta de valor, incorporaremos el resto de los indicadores en el seguimiento (T-share 2.0 y 3.0).  

Por regla general, el tablero de indicadores será actualizado una vez por mes, de manera de incorporarlo como insumo para la evaluación del desempeño en reuniones retrospectivas mensuales.

Nuestra aspiración es arrancar la medición  lo antes posible y darle vida al Balanced Scorecard de T-share para generar revisión de las estrategias, acciones y validaciones del modelo de negocio que nos permitan mantener viento en popa, rumbo al objetivo: nuestra visión.

“La verdadera motivación proviene del logro, desarrollo personal, satisfacción en el trabajo y reconocimiento”                                                           -Frederick Herzberg

En ingeniería óptica, el objetivo es el elemento que concentra la luz procedente del objeto observado y la enfoca para producir una imagen real. En el plano empresarial, los objetivos se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión en un plazo determinado según la visión del negocio. En nuestro caso, el objeto observado es la visión de T-share, ese es el punto más lejano de nuestro horizonte, que con la ayuda de la formulación de los objetivos de negocio, el análisis DAFO y la definición de estrategias, lograremos concentrar nuestro esfuerzo en lo realmente prioritario, creando así las condiciones necesarias para navegar con rumbo hasta ese puerto seguro, nuestra visión.

Visión y Misión

T-share nace como una iniciativa de emprendimiento que combina la tecnología con la realidad de un mundo que da la cara a una crisis global y que demanda ética, sostenibilidad, transparencia, comercio justo, sensibilización y cambios.

Es por ello que establecimos la visión y la misión desde el principio, cuando definimos a T-share y la retomamos en este momento porque ese es el horizonte que da enfoque a la estrategia.

Nuestra visión es acercar a las personas a través de la moda, mediante el desarrollo creativo y el comercio justo, fomentando la ecología y la solidaridad.

Siendo nuestra misión, ofrecer prendas de ropa con diseños innovadores y a través de estos, ayudar a quienes más lo necesitan.

Objetivos 2020-2023

Partiendo de nuestra visión y misión, al definir conceptualmente a T-share también establecimos los objetivos clave de negocio que estarán vigentes durante el primer año:

1. Establecer un espacio virtual donde la creatividad y la solidaridad comparten un mismo fin.
2. Conectar a diseñadores, productores responsables, organizaciones y personas a través de la moda.
3. Aportar a causas sociales promoviendo justicia hacia aquellos que más lo necesitan.
4. Reducir el impacto medioambiental mediante la producción responsable.

Foco Estratégico

Una estrategia focalizada tiene mayor probabilidad de ser ejecutada correctamente que una desperdigada y que trata de abarcar mucho.

Para lograr los objetivos clave de negocio hemos realizado un estudio interno y externo a través de la técnica de análisis DAFO, evaluando nuestras posibilidades como negocio y definiendo a partir de allí las estrategias que nos permitirán instrumentar nuestra misión.

Luego procedimos a priorizar, diferenciando así lo estratégico de lo importante. Con este ejercicio aplicamos un filtro dándole prioridad a los temas que nos ocuparán en estos primeros tres años. Ese será nuestro foco.

El foco

Desarrollar las bases de nuestra relación con clientes y asociados clave que, habilitadas a través de la tecnología, con una gestión eficiente del marketing, las suscripciones, las ventas, los costos, los riesgos y el mejoramiento continuo de las capacidades, y a su vez potenciados por los éxitos del equipo, estas sean garantía de la rentabilidad del negocio.

En pocas palabras, nuestra prioridad está centrada en:

1. Las relaciones con nuestros clientes
2. Las relaciones con asociados claves
3. El desarrollo de capacidades

Mapa Estratégico

El objetivo principal de un mapa estratégico es visualizar la estrategia de una organización de una manera específica.

Partimos de la idea de que T-share trabaja para obtener resultados financieros, lo que lleva a la necesidad de una perspectiva financiera. Los resultados financieros son la consecuencia de solventar los problemas de los clientes, por lo que esta es la razón de tener la perspectiva del cliente. Para satisfacer las necesidades de los clientes, el negocio debe actuar, y esa es la perspectiva procesos. Finalmente, las necesidades de nuestros clientes, la tecnología disponible y el entorno cambian constantemente, razón por la que el negocio necesita actualizar sus destrezas con regularidad; debemos aprender nuevos conceptos y olvidar ideas menos útiles, allí tiene sentido la perspectiva de talento y aprendizaje.

En nuestro mapa plasmamos las prioridades estratégicas o foco estratégico de T-share en la parte superior, colocando los objetivos operativos en cada una de las perspectivas siguiendo la estructura del Balanced Scorecard que, como modelo de gestión, nos permitirá luego tener identificados los primeros indicadores de nuestro negocio.

Los objetivos operativos de T-share en cada perspectiva son:

Perspectiva financiera:

1. Mantener la rentabilidad del negocio
2. Crecer a través de suscripciones y clientes
3. Reducir costos

Perspectiva cliente:

1. Ofrecer calidad y cumplimiento de plazos de entrega

Perspectiva procesos:

1. Implementar procesos de marketing digital
2. Contar con proveedores confiables
3. Implementar plataforma tecnológica

Perspectiva talento y aprendizaje:

1. Potenciar el éxito del equipo

Pero acá no termina nuestro mapa estratégico, es hora de continuar con los indicadores de gestión .

En nuestra página de cultura, describimos nuestro credo como equipo y como organización y aunque nos describimos como una organización 100% digital, aún no estamos en la etapa donde estamos desarrollando el software que soportará nuestro negocio, por lo que puede que te preguntes ¿cómo es que en T-share aplican buenas prácticas de XP?

Para responder a esta pregunta, continua leyendo y te lo contaremos.

¿Qué es XP?

Extreme Programming (XP) es un marco de desarrollo de software ágil creado por Kent Beck en 1999, que tiene como objetivo principal producir software de mayor calidad y mayor calidad de vida para el equipo de desarrollo. XP es el más específico de los marcos ágiles con respecto a las prácticas de ingeniería apropiadas para el desarrollo de software.

XP es un enfoque de desarrollo de software basado en valores y principios que cuando los analizamos detenidamente no damos cuenta que son aplicables a cualquier equipo de trabajo y que ayudarán a un equipo a convertirse en un equipo de excelencia y alto rendimiento.

Los valores de XP

Los valores de XP representan la mentalidad del equipo, incentivando así a que como equipo se haga todo lo posible en el camino hacia el logro de un objetivo común, estos valores pueden abstraerse de modo que se apliquen en cualquier equipo y cualquier entorno sin considerar inicialmente que ese objetivo es software de calidad.

• Comunicación: El trabajo que un equipo debe desarrollar para cumplir un objetivo, se puede comparar con un deporte de equipo que se basa en la comunicación para transferir el conocimiento de un miembro del equipo a todos los demás miembros del equipo. XP enfatiza la importancia del tipo apropiado de comunicación: discusión cara a cara con la ayuda de una pizarra blanca u otro mecanismo de dibujo.
• Simplicidad: La simplicidad significa "¿qué es lo más simple que funcionará?" El propósito de esto es evitar el desperdicio y hacer solo cosas absolutamente necesarias, como hacer el trabajo lo más simple posible para que sea más fácil de mantener, respaldar y revisar. La simplicidad también significa abordar solo los requisitos que usted conoce; no intentes predecir el futuro.
• Retroalimentación: A través de comentarios constantes sobre sus esfuerzos anteriores, los equipos pueden identificar áreas de mejora y revisar sus prácticas (Kaizen). La retroalimentación también admite un diseño simple. Su equipo construye algo, recopila comentarios sobre su diseño e implementación, y luego ajusta su producto en el futuro.
• Valor: Kent Beck definió el coraje como "acción efectiva frente al miedo" (Libro Programación extrema explicada, página. 20). Esta definición muestra una preferencia por la acción basada en otros principios para que los resultados no sean perjudiciales para el equipo. Necesita valor para plantear problemas organizativos que reducen la eficacia de su equipo. Necesitas valor para dejar de hacer algo que no funciona y probar otra cosa. Necesitas coraje para aceptar y actuar en respuesta, incluso cuando es difícil de aceptar.
• Respeto: Los miembros del equipo deben respetarse mutuamente para comunicarse entre sí, proporcionar y aceptar comentarios que honren su relación, y trabajar juntos para identificar diseños y soluciones simples.

A pesar de que XP nace como una práctica de desarrollo de software, se fundamenta en valores que pueden ser abrazados y aplicados por cualquier organización y equipo de trabajo, tal como lo hemos hecho en T-share.

Principios de XP

Los principios de XP derivan de los valores pero tienen la intención de reflejarlos de maneras más concretas.

• Realimentación rápida (Rapid feedback) - los miembros del equipo, piden retroalimentación, la entienden y reaccionan de inmediato de acuerdo a lo recibido.
• Asumir simplicidad (Assume simplicity) - los miembros del equipo deben centrarse en el trabajo que es importante en este momento, lo que se ha planificado, lo que se ha comprometido como entregable. Tienen presente acrónimos como YAGNI = You Ain’t Gonna Need It y DRY = Don’t Repeat Yourself.
• Cambio incremental (Incremental change) - aplicar pequeños cambios al producto funciona mejor que grandes cambios hechos a la vez.
• Abrazar el cambio (Embracing change) - Si un cliente piensa que un producto necesita ser cambiado, nuestro equipo de desarrollo debe apoyar esta decisión y planear cómo implementar nuevos requisitos.
• Trabajo de calidad (Quality work) - un equipo que trabaja bien hace un producto valioso, con calidad y se siente orgulloso de ello.

Estos valores y principios en resumen profesan que la excelencia es un hábito, por eso en T-share nos identificamos día a día con estos principios y los llevamos en nuestro ADN.

Prácticas de XP

XP, además de los valores y principios involucra ciertas prácticas de ingeniería de software que en conjunto logran crear una cultura de equipo de excelencia. No explicaremos las prácticas en este post, pero sí las mencionaré, ya que como he comentado al inicio aun no llegamos a aplicar las prácticas relacionadas con desarrollo de software.

• The Planning Game
• Small Releases
• Metaphor
• Simple Design
• Testing
• Refactoring
• Pair Programming
• Collective Ownership
• Continuous Integration
• 40-hour week
• On-site Customer
• Coding Standard

En T-share basamos nuestra cultura de trabajo en los principios y valores de XP creamos una atmósfera competitiva pero motivacional, donde todos apreciamos el trabajo de cada uno de los compañeros, entregamos trabajo valioso rápidamente porque podemos distinguir las tareas relevantes de las innecesarias. Reaccionamos rápidamente a la retroalimentación dándose cuenta de que es una crítica razonable dirigida a hacer un producto, trabajo y equipo mejor, promoviendo la mejora continua.

El Design Sprint es un proceso diseñado por GV (antes Google Ventures) como mecanismo para la concepción de productos en Google, fue desarrollado específicamente por Jake Knapp con el objetivo de responder algunas de las preguntas críticas para el desarrollo de producto a través del diseño, creación de prototipos y pruebas de cliente utilizando el Design Thinking como estrategia para la reducción de riesgos.

Es un proceso de 5 días concebido para resolver problemas de negocio o de diseño de un producto. En este proceso se combina el diseño, prototipado y validación con los usuarios.

En tal sentido, un Design Sprint lo que intenta es concentrar una colección de buenas prácticas de Design Thinking, estrategia de negocios, innovación, análisis de comportamiento y otras, empaquetándolas en un proceso útil para cualquier equipo que quiera desarrollar una idea y llevarla a un producto o entregable tangible, capaz de ser probado y que proporcione aprendizajes.

Debido a que los miembros de nuestro equipo no estábamos todos localizados en la misma ubicación geográfica y disponíamos de horarios diversos, decidimos elaborar un modelo de trabajo basado en las etapas del Design Sprint para ser aplicado en el lapso que teníamos disponible para poder reunirnos de manera virtual, síncrona y asíncrona.

El proceso

Día 1: Comprender

El sitio de Google Ventures tiene una mirada detallada el primer día del sprint :

El objetivo del primer día es alentar a todos a compartir lo que ya saben y desarrollar una comprensión común con el resto del grupo.

Utilizamos toda la información recopilada y los documentos desarrollados que nos han permitido entender a nuestros potenciales clientes, socios estratégicos y competidores, los analizamos conjuntamente y definimos la mínima expresión de nuestra solución para poder plasmar en nuestro diseño del MVP, llegando a la conclusión de que esta mínima expresión es representada por:

• Una (1) causa social
• Una (1) ONG
• Un (1) diseño
• Múltiples diseñadores

Día 2: Idear

El día 2 se trata de crear tantas ideas como sea posible. Jake Knapp describe el día 2 con una gran analogía:

¿Recuerdas en la Leyenda de Zelda cómo el mapa iluminaría las habitaciones que habías visitado al explorar la mazmorra? Eso es lo que estás haciendo en el día 2: iluminando todos los caminos posibles.

Luego de definir la mínima expresión en la que enfocar nuestro diseño, procedimos a proponer ideas que nos permitieran validar la hipótesis que nos planteamos:

Hipótesis

Creemos que el segmento de diseñadores está interesado en participar en retos de diseño de camisetas en apoyo a una causa social que además pueda luego proveerle beneficios.

El resultado de esta lluvia de ideas resultó en el siguiente enunciado:

Concurso: Diseño de camiseta en apoyo a #YoMeCorono
¿Qué harías si tienes la oportunidad de contribuir a la investigación de la cura del COVID-19?, ¿Estás dispuesto a aportar tu talento y creatividad a una situación que nos está afectando a todos?, ¿Quieres expresar tu creatividad diseñadora creando una camiseta chula que ayude a promover la ayuda a esta causa?  Ha llegado TU momento: ¡Hoy, es tu oportunidad! Inscribe tu diseño para la confección de nuestro primer T-shirt y apoyar a la primera causa en T-share…

y los siguientes objetivos:

• Identificar el nivel de interés que puede causar nuestro modelo de negocio en los diseñadores, proponiendo sus diseños para beneficio de causas sociales.
• Darnos a conocer como una marca creada para promover la ayuda a causas sociales.
• Promover un concurso de diseños para seleccionar el diseño que se utilizará en la confección del primer T-shirt de T-share para apoyar nuestra primera causa social.

Día 3: Decidir

El día 3 del sprint de diseño se trata de decidir qué construir :

Es increíble tener muchas ideas. Es un gran sentimiento. Pero tengo malas noticias: no puedes construir y probar todo. E incluso si pudiera, no sería muy útil, porque tendría demasiada información para examinar. Así que tienes que tomar decisiones difíciles: ¿qué soluciones buscarás y cuáles pondrás en hielo?

La decisión resultó en una landing page para promover el concurso, que se resume en el siguiente prototipo de baja fidelidad:

Día 4: Prototipar

El día 4 es para la creación de prototipos. Esta es la parte del proceso que más esperábamos, poner a prueba nuestra creatividad y convertir nuestro prototipo en realidad. Para esto utilizamos la herramienta marvelapp.com con la que iteramos sobre nuestro prototipo, el cuál evolucionó de la siguiente manera:

El prototipo se puede acceder desde el siguiente enlace: https://marvelapp.com/22cdedfg/

A pesar de que estábamos satisfechos con lo que habíamos logrado, quisimos dar un paso más y crear el prototipo funcional ya que en el equipo contamos con miembros que conocen de diseño y desarrollo de websites así que nos pusimos manos a la obra, quedando el prototipo así:

El prototipo funcional se puede acceder desde el siguiente enlace: https://marvlm.github.io/concurso-t-share/

Día 5: Probar/Validar

Hemos decidido extender la fase de validación y pruebas debido al tiempo en el que estamos viviendo actualmente, pero pronto estaremos publicando nuestros resultados de cara a completar la experiencia de diseño de nuestro prototipo de MVP utilizando prácticas de Design Thinking y Design Sprint.

Sin embargo, con lo que pudimos lograr en una semana, considerando que no estamos trabajando en una oficina todos en el mismo lugar, ni siquiera tenemos el mismo horario, que podemos dedicar sólo ciertas horas del día a este proceso y además de que cada uno tiene sus propias actividades diarias y responsabilidades que atender, el resultado ha sido más que satisfactorio. Nuestro DESIGN SPRINT ha sido todo un éxito. Nos adecuamos a nuestra realidad, alineamos el desafío como equipo, validamos un problema real en cuatro días y lo mejor de todo… ¡lo pasamos bien!

Empieza el Sprint final. Realizamos una planificación enfocada al objetivo del equipo, considerando todos los aspectos relevantes y manteniendo la dinámica de las reuniones de planificación previas:

• Entregables en el enunciado del proyecto
• Sprint 3 (Pendientes)
• Objetivos del Sprint
• Sprint Backlog
• Otros
• Cierre

Entregables del enunciado del proyecto

Revisamos nuevamente el enunciado del proyecto y nos aseguramos de que cumplimos con todo lo requerido: verificamos aquellas tareas que se han dado por realizadas y nos aseguramos que aquellas pendientes se han incluido en el backlog, a fin de realizarlas a lo largo del Sprint 4.

Sprint 3 (pendientes)

En el momento del lanzamiento del Sprint 4, verificamos que no queda pendiente ninguna tarea que tuviera que haberse completado en Sprints anteriores.

• Plan de gestión de riesgos:  pendiente verificar por el equipo

Objetivos del Sprint

De cara a la finalización del proyecto, convenimos que los objetivos del presente Sprint son:

• Completar MVP Release candidate v1
• Completar los entregables requeridos

Sprint backlog

Una vez definidos los objetivos procedimos seleccionar las tareas correspondientes para ser agregadas al sprint backlog:

Cierre

Sin más que planificar, cerramos la reunión y nos dispusimos a iniciar con las actividades de desarrollo del último sprint.

El riesgo operacional está directamente relacionado con las actividades que se ejecutan en la organización, es decir, es el conjunto de posibles fallos o deficiencias en los recursos y procesos de las actividades cotidianas. En T-share gestionamos los riesgos operacionales, legales y reputacionales.

Premisas

En T-share nos ocupamos de detectar, evaluar, monitorizar y gestionar los posibles riesgos a los cuales está expuesto nuestro modelo de negocio, buscando con ello minimizar su impacto en la cadena de valor y en las finanzas. Para cumplir con esta actividad realizamos un ejercicio de identificación de los principales riesgos, evaluando cómo pueden incidir en nuestro negocio. Esta evaluación la hicimos con las siguiente premisas:

1. Nos enmarcamos en la primera etapa de diseño e implementación del modelo de negocio.
2. Identificamos los riesgos operacionales, legales y reputacionales.
3. El portafolio de riesgos se basa en el conocimiento generado, a la fecha, del negocio.
4. Se prevé una inversión mínima para la puesta en marcha del negocio (identificada en el presupuesto).
5. Se prevé el incremento paulatino de las funcionalidades y actividades propias del negocio.

Identificación de los riesgos

Este ejercicio fue realizado tomando en consideración todos los elementos del modelo de negocio de T-share, generando un listado de 23 posibles situaciones conocidas a las que luego le asociamos un riesgo genérico y una causa genérica ya tipificados, clasificándolos en las siguientes categorías:

• Recursos humanos: asociada con errores humanos, negligencias, fraudes, sabotajes, robos, espionaje industrial o lavado de dinero, así como las derivadas de conflictos laborales o de un ambiente laboral inadecuado. También se asocia a falta de destrezas y capacitación.
• Procesos: relacionada con actividades críticas indebidamente diseñadas o con procedimientos inexistentes que pudieran generar un desarrollo deficiente y/o suspensión de servicios. Se incluyen aspectos como la evaluación inadecuada de contratos y operaciones, el incumplimiento de plazos y presupuestos planificados, los errores en las transacciones o en la información contable, etc..
• Tecnología: se refiere al mal uso de los sistemas de información y de tecnologías relacionadas, así como a la vulneración de la integridad, confidencialidad o disponibilidad de la información digital. Contempla las brechas en la seguridad de la información, errores de implementación y programación de plataformas tecnológicas, uso de tecnologías incompatibles entre sí y/o con los sistemas y procedimientos de nuestro negocio.
• Eventos externos: vinculadas a aquellos eventos que, siendo ajenos al control del negocio, pueden alterar el desarrollo de las actividades. Esto incluye los fallos en los servicios públicos, los desastres naturales y atentados, los conflictos legales y administrativos, así como los problemas derivados de la conflictividad delictiva o política del país y la Unión Europea.

Documento de identificación, evaluación y planificación de riesgos de T-share.

Los riesgos genéricos identificados en los que hay que poner especial atención son: retrabajo, incremento de costos operativos y alto tiempo de respuesta al cliente.

Las principales causas genéricas de los riesgos identificados son: el desconocimiento de funciones, políticas y procedimientos, el incumplimiento de condiciones por parte de proveedores y la ausencia o fallos de las interfaces.

Para finalizar esta primera parte del ejercicio, se identificaron las posibles consecuencias o efectos de cada uno de los riesgos.

Evaluación de los riesgos

Partiendo de la lista de riesgos identificados, procedimos a su evaluación valorando en cada uno:

• Probabilidad de ocurrencia: Número de veces que puede ocurrir el evento en un tiempo dado.
• Impacto: Valor económico de la pérdida, daño o desventaja.
• Criticidad: Riesgo inherente (producto de la probabilidad de ocurrencia y el impacto).

Con esta evaluación, obtuvimos como resultado el siguiente mapa de calor:

Plan de gestión de riesgos

No lograríamos nada si solamente identificáramos esas posibles situaciones que acarrearían pérdidas al negocio. Gestionar el riesgo también incluye la elaboración de un plan donde se plantean las estrategias para manejar los riegos.

Para T-share los riesgos pueden tener tres tipos de tratamiento: aceptar, mitigar y transferir. Cuando aceptamos el riesgo nos preparamos para que su impacto sea el menor posible. Cuando lo mitigamos, actuamos conscientemente desde distintas aristas para evitar que el riesgo se materialice. Y cuando lo transferimos, asumimos un costo derivando el riesgo a un tercero.

Nuestro plan tiene un total de 16 estrategias proyectadas en el tiempo (corto, medio y largo plazo), asumidas por un responsable que velará por su implementación.

Este plan será revisado y evaluado a diario en nuestras Daily Meetings, cuando se presente algún evento que nos haga reflexionar y ajustar. Además, es necesario un seguimiento del plan completo, que es asumido por nuestra Product Owner.

"Está bien celebrar el éxito, pero es más importante prestar atención a las lecciones del fracaso"                                                           -Bill Gates